1. Introducción a la Ciencia de la Administración
Definición de Administración: distribución de bienes productos o servicios, organización de bienes/recursos humanos, financieros, técnica de métodos de trabajo, tecnológicos y materiales, estructura de organigramas.
Diseñar y mantener un ambiente en el que le trabajador en grupo se alcancen objetivos organizacionales
1.1Conceptos básicos de Administración
La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto administrativo.
A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar en base a diferentes criterios :
-DE ACUERDO A SUS OBJETIVOS: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar).
-DE ACUERDO A SU FUNCIÓN: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteración a la materia prima) y Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican).
-EL QUE UTILIZA PROMYP: El Programa de ayuda para la pequeña y mediana empresa y que clasifica a las empresas en micro, pequeña, mediana y grande empresa.
CUALQUIERA QUE SEA EL TIPO DE EMPRESA CUENTA CON TRES RECURSOS:
HUMANOS: Personas que laboran en la empresa.
MATERIALES: Los recursos monetarios de la empresa.
TÉCNICOS: Es la maquinaria y la tecnología.
Toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una administración adecuada en la empresa pues es la encargada de darle buen uso de los recursos.
1.2 La Administración y su enfoque interdisciplinario
La administración está muy relacionada con todas las áreas funcionales de la empresa. Esto se debe a que todas ella cuentan con recursos que deben de administrarse.
De las dos áreas funcionales que están mas relacionadas son:
La contabilidad: Que está encargada de analizar y registrar todas las operaciones monetarias.
La informática: Que se encarga de la unión de los datos y de la clasificación de los mismos.
Las dos son fuentes efectivas de información, de las que se auxilia la administración para poder llevar a cabo sus actividades; pero también se relaciona con finanzas, producción, mercadotecnia, recursos humanos, etc.
Y no sólo de las áreas funcionales, también con las actividades que en ella se desempeñe.
1.3 Importancia y utilidad de la Administración
La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa y por supuesto dentro de cualquier área funcional, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, medios y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El éxito de una organización depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que cuenta.
Para el cumplimiento exitoso de las funciones especificas y las funciones comunes a las demás direcciones de la empresa y el uso racional de los recursos con que cuenta la Dirección de contabilidad y Finanzas tiene que desarrollar la Administración como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Proceso integrado a cuatro etapas básicas: Planeación Organización Dirección y control, se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen el área y dirigir y controlar sus actividades. Concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.CARACTERIZACIÓN DE LAS FUNCIONES
Planificación:
Implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiera tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificación estratégica) como los medios (cómo se hará o planificación operacional). En la Dirección de Contabilidad y Finanzas, la planificación es el proceso donde se establecen metas, se fijan los objetivos y se eligen los medio para alcanzar dichas metas, para saber como organizar al personal, designar las funciones y los recursos debidamente, En esta etapa se elaboran: las políticas contables y de control interno, Se determina el software a utilizar, se planifican las líneas de acción, necesidades de capacitación, los presupuestos maestros y se planifica además las soluciones alternativas según los entornos económicos que puedan existir.
Existen elementos externos que atentan contra una buena planificación, como por ejemplo: Cambios constantes en los planes generales de la empresa que conllevan a variaciones constantes en los planes de las áreas funcionales, por situaciones ajenas a la Organización como la Inestabilidad en los precios y proveedores de las materias primas.
Organización:
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función del Director determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.
En el área de la Dirección de Contabilidad y Finanzas se organiza el flujo informativo, se diseña la forma de realizar el trabajo, es decir se elaboran los manuales de procedimientos, se crea la estructura necesaria, Dividiendo la carga de trabajo asignándola al personal según sus talentos o intereses, en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. y se realiza la asignación de responsabilidades y la autoridad formal a cada puesto. Se establecen mecanismos para integrar las actividades de los grupos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Podemos decir que el resultado a que se llega con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función de la administración tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación: En la empresa específicamente en el área existe motivación reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización, además del incentivo salarial que reciben, el cual saben que depende de su trabajo, ya que si obtienen calificaciones de deficiente en una auditoria pierden la estimulación, y depende el nivel de estimulación de las evaluaciones de su desempeño que se realizan de forma mensual.
Liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente seria irrelevante; esta cualidad se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores según la tarea o actividad que se refiera.
Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas.
En el área la comunicación es muy efectiva pues se realiza de forma personal, transmitiéndose del director a los jefes de grupo de trabajo y de estos a subordinado. Lo que no limita la comunicación del Director del área con los trabajadores, existe un sistema de información diseñado según las características de la empresa.
Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, en el área se definieron cuatro equipos o grupos de trabajo, los cuales se dedican a desarrollar los temas que ha cada uno le compete como tarea especifica, pero además de forma general se trabaja en equipo, pues todas las personas que integran la organización tienen aportes valiosos a la hora de una toma de decisión o una elección, por las características del trabajo económico y como estrategia todos los técnicos de gestión rotan por los diferentes puestos y grupos de trabajo, teniendo experiencia amplia en todas las actividades, por lo que se desarrollan técnicas de trabajo en grupo.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.
En la empresa se han creado los mecanismos de control, de cada una de las funciones, específicamente en el área de contabilidad y finanzas, se desarrolla un plan de auditoria interna, cada puesto posee su contrapartida y existe el plan de chequeos mensuales por subsistema, es necesario destacar la implementación de resoluciones como la 297-2003 y 13-2006 del MAC, además en el área económica se controlan funciones de la administración desarrolladas por otras áreas funcionales. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) La dirección como área funcional también utiliza sistemas que se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, dando lugar a iniciar una acción correctiva.Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de la organización.Dificultades que aun existen en el área de Contabilidad y Finanzas Aunque existe definición clara de los objetivos del área, no existe suficiente dominio por parte de los trabajadores del área de los objetivos generales de la empresa.Existen obstáculos que obstruyen la función de organización como es el no cumplimiento de las tareas planificadas, y el incremento de tareas no planificadas. Dedicación de tiempo excesivo a actividades de poca importancia para la organización. Para resolver estas dificultades proponemos las siguientes soluciones:Definir claramente los objetivos de la empresa; Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los programas; Aprender a hablar y a escuchar con efectividad; Ser un líder involucrándose en la acción; Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias; Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades; Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva; Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones; Aumentar los conocimientos personales. La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área específica sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales.
1.4 Características de la Administración
-Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc
-Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
-Unidad Jerárquica: se respeta la autoridad en todos los niveles de la empresa.
-Valor Instrumental: es una herramienta para administrar y alcanzar los objetivos
-Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente
-Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo
-Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante
1.5 Administración Pública y Administración Privada
La Administración Pública:
Es el contenido esencial de la actividad correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades de gestión, que el titular de la misma desempeña sobre los bienes del Estado para suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfacción de las necesidades públicas y lograr con ello el bien general; dicha atribución tiende a la realización de un servicio público, y se somete al marco jurídico especializado que norma su ejercicio y se concretiza mediante la emisión y realización del contenido de actos administrativos emitidos exprofeso.
Administración privada:
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración mas evidente de la administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter cultural, político y social, y los consorcios y carteles que se van más allá de las fronteras de un país. Puede ser también de tipo nacional, regional o local. Pude ser bancaria, industrial comercial, agrícola, etc.
1.6 Origen y Desarrollo de la Administración
La administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Hace mucho tiempo atrás se empezó a dar origen a la administración en:
Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.
China (2000 A.c.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante.Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública.
Luego surgieron definiciones y estudios en el campo de la administración:
(175 A.c.): Roma clasifica a las empresas en tres: -Públicas: Las que realizan actividades del Estado. -Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos. -Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
(300 A.c.): Aristóteles en su libro "La política" clasificó a la administración publica en: -Monarquía: Gobierno de uno sólo. -Aristocracia: Gobierno de la clase alta. -Democracia: Gobierno del pueblo
(400 A.c.): En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Platón en su libro "La República" da la clasificación de las clases sociales que se dividen en: -Oro: Eran los gobernantes -Plata: Los guerreros y -Bronce: Eran los artesanos y comerciante
(1490 A.c.): Los hebreos dieron conceptos de organización, principio de la excepción, conceptos de organización, principio de la excepción
(1800 A.c.): Código de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del sala
1.7 Antecedentes en México
En la Ciudad de México-Tenochtitlan el régimen político se integraba de instituciones religiosas, militares y administrativas, que evolucionaban constantemente sobresaliendo una, la fiel observancia de sus leyes mediante una impecable, eficiente y honesta actuación de todo el engranaje gubernamental y administrativo.
Cabe señalar que las altas clases sociales, no constituían elites cerradas y se daba entre ellas gran diversificación en virtud de que se renovaban con la participación del pueblo así: “todo azteca sin distinción de clase, que demostrara su destreza para el combate, culto, comercio o vocación artística, pasaba a formar parte de la clase guerrera, sacerdotal, comerciante o de la clase de los artistas (que eran muy apreciados en la sociedad por su labor creadora); solamente quienes no habían podido sobresalir en estas actividades, estaban condenados a permanecer macehualli”.
No es fácil el tratar de medir o de comparar un sistema con los parámetros de otros sistemas que entre otras cosas corresponde a otra cultura, a otro espacio y a otro tiempo, sin embargo puede establecerse que para la selección de cualquier servidor público, desde el Tlatoani hasta el último de ellos, los aztecas tomaban muy en cuenta y era requisito “sine qua non”, el tener las siguientes características personales:
· Espíritu de servicio
· Honestidad
· Capacidad física e intelectual para el puesto a desempeñar
· No tener vicios
· Un interés por el mejoramiento de la comunidad.
La sociedad azteca buscaba tener una sociedad en armonía de ahí que respecto ala selección del personal que integraría el poder judicial, es decir, de los jueces, señala Fray Bernardino de Sahagún lo siguiente: “También los señores tenían cuidado de la pacificación del pueblo y de sentenciar los litigios y pleitos que había en la gente popular, y para esto elegían jueces, personas nobles y ricas y ejercitadas en los caos de guerra... personas de buenas costumbres, que fueron criadas en los monasterios del Calmécac. Prudentes y sabios, y también criados en el palacio... mirábase mucho en que estos tales no fuesen borrachos, ni amigos de tomar dádivas, ni fuesen aceptadores de personas, ni apasionados... En la designación de sus funcionarios públicos, los aztecas tenían un especial cuidado, como se desprende del texto siguiente: El senado tiene estas propiedades, ser juez y averiguar bien los pleitos; ser respetado, grave, sereno, espantable y tener presencia digna, de mucha gravedad y reverencia.. no es aceptador de personas y hace justicia sin pasión. Por su parte López Agustín concluye que los aztecas siempre cuidaron que sus representantes fuesen hombres preparados”.
Considero que tales cualidades evidencian una sociedad mexicana de excelencia; cualidades que una vez valoradas, les permitía tener el personal apto para servir dentro de la administración pública y como lo he señalado anteriormente era importante que se le capacitara en el Calmécac o en el telpachcalli o en las escuelas dedicadas a las artes
2.1 Teoría General de la Administración
2.2 Concepto
Este trabajo tiene el propósito de, a partir de lo que consideramos como administración publica, analizar el concepto de "reforma administrativa" no solo desde un enfoque sistémico, o sea a la reforma desde el punto de vista meramente institucional u orgánico; sino también desde la visión conductista o inorgánica, observando a la reforma como cambios en los modelos de gestión entre otros.Por ende podemos separar el trabajo, para un mejor análisis de este fenómeno, en dos grandes núcleos: la reforma administrativa como reforma de la administración publica en sí (entendiéndola como cambios en la estructura institucional de la administración publica, que tiene que ver con aspectos más organizativos y de jerarquía funcional); y como reforma en las formas de administrar (esto se vincula mas a una reforma en los patrones de conducta y en el desenvolvimiento de la burocracia; es decir la reforma encarada desde el lado humano, analizando el papel del sujeto en relación con su trabajo dentro de la administración, y para ejemplificarlo mejor, donde aparecen como meta dos conceptos fundamentales: la eficacia y la eficiencia como meta a alcanzar dentro de este ámbito de la reforma).Posteriormente dentro de estos dos grandes núcleos, mostrar diferentes modos de observar a estas reformas desde un punto de vista de: tipo (institucionales – gerenciales), tiempo (continuas – discontinuas), alcance (centrales – periféricas)
A partir de aquí, al tener diferenciados bien los dos grandes núcleos o facetas de reforma, mencionaremos y reflexionaremos acerca de las diferentes corrientes y modelos de reforma que nos propone un conjunto de autores que a través de sus visiones y análisis de casos particulares nos brindan su posición acerca de este tema y también varias herramientas para poder desarrollar nuestra tema.Para completar este trabajo es imprescindible ahondar en los caracteres más subjetivos y dinámicos de la administración publica. Me refiero específicamente al rol de la burocracia. El rol de la misma la analizare desde dos ejes contrapuestos, tales son, por un lado, considerar a la burocracia un motor, como agente principal del cambio, y por otro, observar a la misma como obstáculo y/o problema. Y por cierto no olvidar la importancia del funcionario político y al de carrera.Luego pretendo enfocar especial atención a un punto que es de fundamental importancia tal es, el espíritu de la reforma y su relación con otros espacios y actores que se desenvuelven dentro de la sociedad, junto con los aportes que le pueden llegar a dar los mismos; y a partir de esto ultimo concluir elaborando líneas generales lo suficientemente explicitas para, a partir de allí empezar a pensar en una reforma administrativa en el sentido más estricto de la palabra, sin sobresaltos, obstáculos y problemas de ninguna índole.
2.3 Contenido y Objeto de la Administración
El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración.
2.4 La Administración en la Sociedad Moderna
La administración pública presta un servicio a la sociedad y esta es la base de su legitimación, atender a los intereses y deberes de los ciudadanos en un marco de equilibrio, eficiencia y eficacia. Los cambios económicos y sociales están produciendo un cambio en la percepción y exigencia que los ciudadanos tienen de los servicios públicos. Este cambio exige nuevas formas de relación con los ciudadanos y consecuentemente nuevas formas de organización. Responder a estas nuevas exigencias requiere de una administración capaz de adaptarse a las nuevas demandas sociales mediante una reforma organizativa y cultural en la prestación de los servicios públicos.
Para hacernos una idea de la magnitud del sector público autonómico como agente es preciso señalar que su presupuesto conjunto supera ya los 4.000 millones de euros, lo que supone casi un 20% del PIB total de la economía asturiana. La transferencia de diversas competencias desde el Estado hacia las comunidades autónomas ha provocado un aumento en el número de empleados públicos del Principado de Asturias, sólo en estas dos últimas legislaturas, de poco más de 6.000 a los más de 33.000 actuales, un incremento sin precedentes del 540% en unos pocos años. Ello ha sido consecuencia de la asunción de competencias tan vitales para el desarrollo de una comunidad como son la educación, la sanidad o la justicia.
Por tanto, la modernización de la administración es necesaria tanto para atender dichas nuevas exigencias como para asumir el aumento de tamaño originado por las nuevas competencias. Dos son las líneas de trabajo que orientan este proceso de cambio. Por una parte, la voluntad real de llevar a cabo este proceso de adaptación, un renovado compromiso con la responsabilidad de servicio público que sitúe a los empleados y a sus responsables como administradores de recursos públicos y a los ciudadanos como elemento central de sus preocupaciones y, por otra, la incorporación de las nuevas tecnologías a los procesos administrativos y de prestación de servicios que permitan romper con viejas reglas para crear nuevas formas de trabajo imprescindibles con las que dar respuesta a las exigencias de los ciudadanos.
EL PRIMER aspecto, quizá el más importante, dentro de este proceso de modernización es el que tiene que ver con la gestión y organización del personal de la administración. El antiguo modelo de empleado público está dando paso a uno nuevo en el que la formación y la carrera profesional toman un papel de primera importancia. La formación es vital porque continuamente aparecen nuevas herramientas y procedimientos que los trabajadores deben incorporar a sus hábitos de trabajo; de no hacerlo, entorpecerían el funcionamiento de la administración en su conjunto.
Por otro lado, el diseño de una carrera profesional real cobra una gran importancia dentro de la motivación del trabajador, que puede asumir diferentes retos a lo largo de su vida laboral sin sentirse estancado en un mismo puesto de trabajo. Esta carrera profesional ha de ser entendido no sólo en sentido vertical, si no también en el horizontal; al igual que en el sector privado es normal que los trabajadores desarrollen su carrera en diversos sectores, también se ha de dar esa oportunidad al empleado público, de modo que pueda avanzar hacia aquellas actividades para las que esté mejor preparado en cada momento y dé respuesta a las necesidades de cada servicio. Todo ello ha de ser complementado con un nuevo enfoque del modelo retributivo, en el que se debe incorporar incentivos económicos a la productividad, al rendimiento y a los resultados. De este modo se consigue un doble objetivo, al mejorarse la eficiencia en la prestación de los servicios públicos y, por parte del trabajador, al ver un fruto adicional de su esfuerzo por desarrollar una carrera profesional sólida.
LAS NUEVAS tecnologías incorporadas al mundo laboral están obligando a un considerable esfuerzo de adaptación, todo ello desde dos vertientes. En primer lugar, desde el punto de vista organizativo, el sistema de trabajo de hoy en día tiene muy poco que ver con el de hace sólo unos años. La informatización está alcanzando todos los niveles y cada vez son más los procedimientos que se realizan integralmente en red. Ello está dando como resultado un considerable ahorro en tiempos de trabajo y, por otro lado, una ganancia en la transparencia y control del gasto público. En segundo lugar, no por ello menos importante, la modernización de los procedimientos también ha de realizarse de cara al público. Cada vez son más los trámites administrativos que el ciudadano puede realizar a través de canales como Internet o el teléfono. El modelo de ventanilla única, a través de la cual se pueda realizar cualquier tipo de gestión con el sector público, debe ser un elemento imprescindible de una administración moderna. Todo ello ha de redundar en una relación entre la administración y el ciudadano más rápida y fluida y en una gestión más eficiente de los servicios públicos.
Otro aspecto importante dentro de la implantación de las nuevas tecnologías consiste en el papel de la administración como agente económico. A través de su relación con las empresas de la comunidad, la modernización de sus procedimientos está sirviendo como fuerza tractora para incentivar también la modernización de dichas empresas, que deberán adaptar sus procedimientos a las nuevas tecnologías para poder seguir optando a contratos con la administración o para ganar fluidez en sus relaciones con la misma, lo que supone un claro impulso a la competitividad de las empresas de nuestra comunidad, un aspecto vital en la economía globalizada de hoy en día.
En resumen, la atención de las necesidades del ciudadano, la provisión de servicios de calidad y la eficiencia en el gasto necesario para realizar dicha provisión deben ser los principios que guíen la acción del sector público, pues es lo que lo legitima a la hora de atender las necesidades más básicas de todo ciudadano. La demanda de servicios públicos crece y cambia según se transforma la sociedad y la administración tiene la obligación de atender dichas necesidades para poder garantizar a todos los ciudadanos una igualdad de oportunidades real, evitando la exclusión social y corrigiendo los desequilibrios territoriales, compaginando estas obligaciones con el impulso al crecimiento económico. La modernización de la Administración Pública es un esfuerzo necesario, por lo tanto, que legitimará el conjunto de su actuación.
2.5 Perspectivas Futuras de la Administración
Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales.Bennis se refiere:1.A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no están en condiciones de atener.2. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.3. A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios.La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez másdiferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; innumerables factores causarán profundos impactos sobre las empresas.En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores “generalistas” y dotados de habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores “especialistas” y concentrados en pocas habilidades gerenciales.2. Competencia más aguda: a medida que aumenta los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestra ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otrasorganizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.3. Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y empresas están haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones.4. Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.5. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su administración.6. Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de la organización -su capacidad de llamar la atención de los otros- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciaría su comportamiento.Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos d la inflación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esa década del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será imprescindible.
Escuela de Sistemas
3. Orígenes
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Berta Lanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones. 2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. También se dice que es una combinación de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mínimo cuatro elementos:
1) Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2) Proceso (Transformación de los insumos) 3) Producto (Resultado del proceso) 4) Retroalimentación (Respuesta)
El sistema permite una visión y comprensión de un conjunto de elementos.
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
*De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.).
*De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni información) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben información).
Se considera un sistema abierto al que está en constante interrelación con el medio ambiente con el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de información y reaccionan ante el medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc.
De todas las teorías estudiadas ésta es la que tiene menos críticas. Esto se debe al poco tiempo de su creación y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados.
Cada vez son más las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que funcionen más y adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.
3.1 Ludwing Von Bertalanffy
La teoría “clásica” de los sistemas aplica matemáticas clásicas, o sea el cálculo infinitesimal. Aspira a enunciar principios aplicables a sistemas en general o a subclases definidas (p. ej. sistemas cerrados y abiertos), a proporcionar técnicas para su investigación y descripción, y aplicar éstas a casos concretos. En virtud de la generalidad de tal descripción, puede afirmarse que algunas propiedades formales serán aplicables a cualquier entidad qua sistema (o sistema abierto, o sistema jerárquico. etc.), aun cuando sus particulares naturaleza, partes, relaciones, etc. se desconozcan o no se investiguen. Hay entre los ejemplos principios generalizados de cinética aplicables, v. gr., a poblaciones de moléculas o entidades biológicas, sea a sistemas químicos y ecológicos; la difusión, en las ecuaciones que la definen en fisicoquímica y en la difusión de rumores; la aplicación de modelos de estado uniforme o equilibrio dinámico (steady state) y de mecánica estadística al tráfico (Gazis, 1967); el análisis alométrico de sistemas biológicos y sociales.
3.2 Stafford Beer
Modelo del Sistema Viable,
El Modelo del Sistema Viable, le permite a la organización sobrevivir como sistema a través de mecanismos de regulación.
Recuérdese, como nos lo reporta viabsimetriadivina.blogspot.com la Indeterminación de la Complejidad es absorbida a lo largo de su estructura.El Modelo del Sistema Viable, representa el "meta-modelo" que describe la "auto-organización" y "auto-construcción" de cualquier sistema, biológico, social o mecánico.
El modelo permite analizar la organización de una manera flexible dándole cabida a todo tipo de estructuras. Lo importante señala Morales, es poder desagregar la complejidad organizacional desde el punto de vista corporativo y ver como se estructuran los diferentes niveles recursivos. Se usa el término recursivo para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de sí mismo. .
Es muy importante considerar. Que la organización se considera como un sistema de niveles estructurales donde cada nivel debe tener la capacidad para reconocer el cambio de tal forma que permita definir el qué, cómo y cuando de su acción. Cada nivel es autónomo y debe producir respuestas organizacionales que hagan posible si gestión. Estos niveles están relacionados con la estructuración de la organización.
Se indica, que en este Modelo, la organización se analiza como un todo. Para ello, las diferentes unidades organizacionales se integran en una acción de retroalimentación continua, velando por la supervivencia organizativa tanto interna como externa, bajo fuerzas presentes y futuras. La organización se analiza interactivamente como un sistema cibernético que procesa información a través de circuitos cerrados de retroalimentación. De esta forma explica Morales, cada nivel maneja un tipo particular de información y controla de una u otra forma la actividad de sus niveles inferiores, que a la vez son controlados por su macronivel superior-
Este modelo posee las siguientes ventajas:
• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)
Nos indica Walter Zegarra, que el propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.
Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El método de diseño consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organización y que la distingue de los demás.
Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la organización a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.
Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización.
3.3 Aplicación actual en las Organizaciones
El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeñas tribus nómades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma científico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas.Por ello podemos tomar la distinción que ha hecho Santiago Barcos, según el cual tales concepciones u ópticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:
1 Organizaciones concebidas como instrumentos;2 Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social;3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan ésta concepción ponen énfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepción.Una definición que hace a esta concepción es la de Etzioni al expresar que "Las organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas" (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento únicamente, también para Etzioni la organización es un sistema viviente).2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interacción), las organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos históricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las características personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre sí (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.). La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales. Liderazgo; Motivación; Comunicación; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, políticos y estructurales que conforman la institución ( Michels, Clarck, etc.) La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos históricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros ( Morgan, Scott, etc.).3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental.
4.1 Escuela Neo-Humanorelacionista
La Escuela o teoría del neo-humanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neo-humanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
4.2 Abraham Maslow
*Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
1) Necesidades fisiológicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2) Seguridad (Estabilidad, protección y seguridad en el trabajo) 3) Sociales (Participación y aceptación en actividades sociales) 4) Estima (El individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5) Autorrealización (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)
*Herzberg: Su obra "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
1) Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña. 2) Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
4.3 Douglas Mcgregor
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador Profesional". Psicólogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.
Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.
*Teoría X. Supuestos:
1) La gente tiene una aversión al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
*Teoría Y. Supuestos:
1) El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. 5) La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías “X” y “Y” se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra ésto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
*Teoría Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.
4.4 Chris Argyris
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de realción entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites. Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.
4.5 Herbert A. Simon
Su obra “Teoría de la organización” (Ariel, Barcelona, 1961), escrita junto a James March, se ha
2.2 Concepto
Este trabajo tiene el propósito de, a partir de lo que consideramos como administración publica, analizar el concepto de "reforma administrativa" no solo desde un enfoque sistémico, o sea a la reforma desde el punto de vista meramente institucional u orgánico; sino también desde la visión conductista o inorgánica, observando a la reforma como cambios en los modelos de gestión entre otros.Por ende podemos separar el trabajo, para un mejor análisis de este fenómeno, en dos grandes núcleos: la reforma administrativa como reforma de la administración publica en sí (entendiéndola como cambios en la estructura institucional de la administración publica, que tiene que ver con aspectos más organizativos y de jerarquía funcional); y como reforma en las formas de administrar (esto se vincula mas a una reforma en los patrones de conducta y en el desenvolvimiento de la burocracia; es decir la reforma encarada desde el lado humano, analizando el papel del sujeto en relación con su trabajo dentro de la administración, y para ejemplificarlo mejor, donde aparecen como meta dos conceptos fundamentales: la eficacia y la eficiencia como meta a alcanzar dentro de este ámbito de la reforma).Posteriormente dentro de estos dos grandes núcleos, mostrar diferentes modos de observar a estas reformas desde un punto de vista de: tipo (institucionales – gerenciales), tiempo (continuas – discontinuas), alcance (centrales – periféricas)
A partir de aquí, al tener diferenciados bien los dos grandes núcleos o facetas de reforma, mencionaremos y reflexionaremos acerca de las diferentes corrientes y modelos de reforma que nos propone un conjunto de autores que a través de sus visiones y análisis de casos particulares nos brindan su posición acerca de este tema y también varias herramientas para poder desarrollar nuestra tema.Para completar este trabajo es imprescindible ahondar en los caracteres más subjetivos y dinámicos de la administración publica. Me refiero específicamente al rol de la burocracia. El rol de la misma la analizare desde dos ejes contrapuestos, tales son, por un lado, considerar a la burocracia un motor, como agente principal del cambio, y por otro, observar a la misma como obstáculo y/o problema. Y por cierto no olvidar la importancia del funcionario político y al de carrera.Luego pretendo enfocar especial atención a un punto que es de fundamental importancia tal es, el espíritu de la reforma y su relación con otros espacios y actores que se desenvuelven dentro de la sociedad, junto con los aportes que le pueden llegar a dar los mismos; y a partir de esto ultimo concluir elaborando líneas generales lo suficientemente explicitas para, a partir de allí empezar a pensar en una reforma administrativa en el sentido más estricto de la palabra, sin sobresaltos, obstáculos y problemas de ninguna índole.
2.3 Contenido y Objeto de la Administración
El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración.
2.4 La Administración en la Sociedad Moderna
La administración pública presta un servicio a la sociedad y esta es la base de su legitimación, atender a los intereses y deberes de los ciudadanos en un marco de equilibrio, eficiencia y eficacia. Los cambios económicos y sociales están produciendo un cambio en la percepción y exigencia que los ciudadanos tienen de los servicios públicos. Este cambio exige nuevas formas de relación con los ciudadanos y consecuentemente nuevas formas de organización. Responder a estas nuevas exigencias requiere de una administración capaz de adaptarse a las nuevas demandas sociales mediante una reforma organizativa y cultural en la prestación de los servicios públicos.
Para hacernos una idea de la magnitud del sector público autonómico como agente es preciso señalar que su presupuesto conjunto supera ya los 4.000 millones de euros, lo que supone casi un 20% del PIB total de la economía asturiana. La transferencia de diversas competencias desde el Estado hacia las comunidades autónomas ha provocado un aumento en el número de empleados públicos del Principado de Asturias, sólo en estas dos últimas legislaturas, de poco más de 6.000 a los más de 33.000 actuales, un incremento sin precedentes del 540% en unos pocos años. Ello ha sido consecuencia de la asunción de competencias tan vitales para el desarrollo de una comunidad como son la educación, la sanidad o la justicia.
Por tanto, la modernización de la administración es necesaria tanto para atender dichas nuevas exigencias como para asumir el aumento de tamaño originado por las nuevas competencias. Dos son las líneas de trabajo que orientan este proceso de cambio. Por una parte, la voluntad real de llevar a cabo este proceso de adaptación, un renovado compromiso con la responsabilidad de servicio público que sitúe a los empleados y a sus responsables como administradores de recursos públicos y a los ciudadanos como elemento central de sus preocupaciones y, por otra, la incorporación de las nuevas tecnologías a los procesos administrativos y de prestación de servicios que permitan romper con viejas reglas para crear nuevas formas de trabajo imprescindibles con las que dar respuesta a las exigencias de los ciudadanos.
EL PRIMER aspecto, quizá el más importante, dentro de este proceso de modernización es el que tiene que ver con la gestión y organización del personal de la administración. El antiguo modelo de empleado público está dando paso a uno nuevo en el que la formación y la carrera profesional toman un papel de primera importancia. La formación es vital porque continuamente aparecen nuevas herramientas y procedimientos que los trabajadores deben incorporar a sus hábitos de trabajo; de no hacerlo, entorpecerían el funcionamiento de la administración en su conjunto.
Por otro lado, el diseño de una carrera profesional real cobra una gran importancia dentro de la motivación del trabajador, que puede asumir diferentes retos a lo largo de su vida laboral sin sentirse estancado en un mismo puesto de trabajo. Esta carrera profesional ha de ser entendido no sólo en sentido vertical, si no también en el horizontal; al igual que en el sector privado es normal que los trabajadores desarrollen su carrera en diversos sectores, también se ha de dar esa oportunidad al empleado público, de modo que pueda avanzar hacia aquellas actividades para las que esté mejor preparado en cada momento y dé respuesta a las necesidades de cada servicio. Todo ello ha de ser complementado con un nuevo enfoque del modelo retributivo, en el que se debe incorporar incentivos económicos a la productividad, al rendimiento y a los resultados. De este modo se consigue un doble objetivo, al mejorarse la eficiencia en la prestación de los servicios públicos y, por parte del trabajador, al ver un fruto adicional de su esfuerzo por desarrollar una carrera profesional sólida.
LAS NUEVAS tecnologías incorporadas al mundo laboral están obligando a un considerable esfuerzo de adaptación, todo ello desde dos vertientes. En primer lugar, desde el punto de vista organizativo, el sistema de trabajo de hoy en día tiene muy poco que ver con el de hace sólo unos años. La informatización está alcanzando todos los niveles y cada vez son más los procedimientos que se realizan integralmente en red. Ello está dando como resultado un considerable ahorro en tiempos de trabajo y, por otro lado, una ganancia en la transparencia y control del gasto público. En segundo lugar, no por ello menos importante, la modernización de los procedimientos también ha de realizarse de cara al público. Cada vez son más los trámites administrativos que el ciudadano puede realizar a través de canales como Internet o el teléfono. El modelo de ventanilla única, a través de la cual se pueda realizar cualquier tipo de gestión con el sector público, debe ser un elemento imprescindible de una administración moderna. Todo ello ha de redundar en una relación entre la administración y el ciudadano más rápida y fluida y en una gestión más eficiente de los servicios públicos.
Otro aspecto importante dentro de la implantación de las nuevas tecnologías consiste en el papel de la administración como agente económico. A través de su relación con las empresas de la comunidad, la modernización de sus procedimientos está sirviendo como fuerza tractora para incentivar también la modernización de dichas empresas, que deberán adaptar sus procedimientos a las nuevas tecnologías para poder seguir optando a contratos con la administración o para ganar fluidez en sus relaciones con la misma, lo que supone un claro impulso a la competitividad de las empresas de nuestra comunidad, un aspecto vital en la economía globalizada de hoy en día.
En resumen, la atención de las necesidades del ciudadano, la provisión de servicios de calidad y la eficiencia en el gasto necesario para realizar dicha provisión deben ser los principios que guíen la acción del sector público, pues es lo que lo legitima a la hora de atender las necesidades más básicas de todo ciudadano. La demanda de servicios públicos crece y cambia según se transforma la sociedad y la administración tiene la obligación de atender dichas necesidades para poder garantizar a todos los ciudadanos una igualdad de oportunidades real, evitando la exclusión social y corrigiendo los desequilibrios territoriales, compaginando estas obligaciones con el impulso al crecimiento económico. La modernización de la Administración Pública es un esfuerzo necesario, por lo tanto, que legitimará el conjunto de su actuación.
2.5 Perspectivas Futuras de la Administración
Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales.Bennis se refiere:1.A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no están en condiciones de atener.2. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.3. A las actividades de hoy, que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios.La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez másdiferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputada por eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa realidad; innumerables factores causarán profundos impactos sobre las empresas.En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxito tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea al crecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión de sus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas en garantizar la eficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado por los cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberá tener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápidos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En estas circunstancias, los administradores “generalistas” y dotados de habilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores “especialistas” y concentrados en pocas habilidades gerenciales.2. Competencia más aguda: a medida que aumenta los mercados y los negocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestra ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollo de tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsqueda incesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otrasorganizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.3. Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y empresas están haciendo internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisión mayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complicadas y que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos que causarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de las organizaciones.4. Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materias primas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamente. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la administración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fatalmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lucrativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a través de la búsqueda de mayor productividad.5. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, la creación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios extranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dos guerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y su administración.6. Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organizaciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan a ser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de la organización -su capacidad de llamar la atención de los otros- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frente al público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciaría su comportamiento.Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia para la administración de las organizaciones y empresas: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos d la inflación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones del futuro, y de esa década del 80, pasen a tratar, no sólo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad sino también con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organización serán necesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será imprescindible.
Escuela de Sistemas
3. Orígenes
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Berta Lanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones. 2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. También se dice que es una combinación de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mínimo cuatro elementos:
1) Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2) Proceso (Transformación de los insumos) 3) Producto (Resultado del proceso) 4) Retroalimentación (Respuesta)
El sistema permite una visión y comprensión de un conjunto de elementos.
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
*De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.).
*De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni información) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben información).
Se considera un sistema abierto al que está en constante interrelación con el medio ambiente con el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de información y reaccionan ante el medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc.
De todas las teorías estudiadas ésta es la que tiene menos críticas. Esto se debe al poco tiempo de su creación y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados.
Cada vez son más las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que funcionen más y adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.
3.1 Ludwing Von Bertalanffy
La teoría “clásica” de los sistemas aplica matemáticas clásicas, o sea el cálculo infinitesimal. Aspira a enunciar principios aplicables a sistemas en general o a subclases definidas (p. ej. sistemas cerrados y abiertos), a proporcionar técnicas para su investigación y descripción, y aplicar éstas a casos concretos. En virtud de la generalidad de tal descripción, puede afirmarse que algunas propiedades formales serán aplicables a cualquier entidad qua sistema (o sistema abierto, o sistema jerárquico. etc.), aun cuando sus particulares naturaleza, partes, relaciones, etc. se desconozcan o no se investiguen. Hay entre los ejemplos principios generalizados de cinética aplicables, v. gr., a poblaciones de moléculas o entidades biológicas, sea a sistemas químicos y ecológicos; la difusión, en las ecuaciones que la definen en fisicoquímica y en la difusión de rumores; la aplicación de modelos de estado uniforme o equilibrio dinámico (steady state) y de mecánica estadística al tráfico (Gazis, 1967); el análisis alométrico de sistemas biológicos y sociales.
3.2 Stafford Beer
Modelo del Sistema Viable,
El Modelo del Sistema Viable, le permite a la organización sobrevivir como sistema a través de mecanismos de regulación.
Recuérdese, como nos lo reporta viabsimetriadivina.blogspot.com la Indeterminación de la Complejidad es absorbida a lo largo de su estructura.El Modelo del Sistema Viable, representa el "meta-modelo" que describe la "auto-organización" y "auto-construcción" de cualquier sistema, biológico, social o mecánico.
El modelo permite analizar la organización de una manera flexible dándole cabida a todo tipo de estructuras. Lo importante señala Morales, es poder desagregar la complejidad organizacional desde el punto de vista corporativo y ver como se estructuran los diferentes niveles recursivos. Se usa el término recursivo para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de sí mismo. .
Es muy importante considerar. Que la organización se considera como un sistema de niveles estructurales donde cada nivel debe tener la capacidad para reconocer el cambio de tal forma que permita definir el qué, cómo y cuando de su acción. Cada nivel es autónomo y debe producir respuestas organizacionales que hagan posible si gestión. Estos niveles están relacionados con la estructuración de la organización.
Se indica, que en este Modelo, la organización se analiza como un todo. Para ello, las diferentes unidades organizacionales se integran en una acción de retroalimentación continua, velando por la supervivencia organizativa tanto interna como externa, bajo fuerzas presentes y futuras. La organización se analiza interactivamente como un sistema cibernético que procesa información a través de circuitos cerrados de retroalimentación. De esta forma explica Morales, cada nivel maneja un tipo particular de información y controla de una u otra forma la actividad de sus niveles inferiores, que a la vez son controlados por su macronivel superior-
Este modelo posee las siguientes ventajas:
• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)
Nos indica Walter Zegarra, que el propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.
Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El método de diseño consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organización y que la distingue de los demás.
Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la organización a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.
Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización.
3.3 Aplicación actual en las Organizaciones
El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeñas tribus nómades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma científico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas.Por ello podemos tomar la distinción que ha hecho Santiago Barcos, según el cual tales concepciones u ópticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:
1 Organizaciones concebidas como instrumentos;2 Organizaciones concebidas como escenarios de interacción social;3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan ésta concepción ponen énfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepción.Una definición que hace a esta concepción es la de Etzioni al expresar que "Las organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas" (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento únicamente, también para Etzioni la organización es un sistema viviente).2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interacción), las organizaciones no pueden ser explicadas a través de sus objetivos porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En ésta concepción se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos históricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.La primera está centrada en la búsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organización implica entender las características personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre sí (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.). La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores psicológicos, sino un producto histórico que depende de la interacción con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales. Liderazgo; Motivación; Comunicación; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, políticos y estructurales que conforman la institución ( Michels, Clarck, etc.) La tercera aproximación se refiere a la organización como cultura, real campo de interacción social, donde la conducta humana está parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos históricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros ( Morgan, Scott, etc.).3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teoría general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental.
4.1 Escuela Neo-Humanorelacionista
La Escuela o teoría del neo-humanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual.
El Neo-humanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
4.2 Abraham Maslow
*Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarquía.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
1) Necesidades fisiológicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2) Seguridad (Estabilidad, protección y seguridad en el trabajo) 3) Sociales (Participación y aceptación en actividades sociales) 4) Estima (El individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5) Autorrealización (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)
*Herzberg: Su obra "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
1) Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él desempeña. 2) Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
4.3 Douglas Mcgregor
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador Profesional". Psicólogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.
Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.
*Teoría X. Supuestos:
1) La gente tiene una aversión al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
*Teoría Y. Supuestos:
1) El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. 5) La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
Strauss y Sayles. Autores de la teoría Z: Debido a lo radical de las teorías “X” y “Y” se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra ésto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
*Teoría Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.
4.4 Chris Argyris
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de realción entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites. Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la actividad empresarial.
4.5 Herbert A. Simon
Su obra “Teoría de la organización” (Ariel, Barcelona, 1961), escrita junto a James March, se ha
convertido en un clásico de la administración. En aquella obra, Simon postulaba a la empresa como un sistema adaptativo compuesto por elementos personales, sociales y físicos unidos por una voluntad de cooperación para alcanzar fines comunes. Así, en la obtención de resultados corporativos, resulta más relevante la influencia de las acciones acotadas de cada uno de sus componentes que los posibles afanes maximizadores de los accionistas.
4.6 Frederick Herzberg
Frederick Herzberg es un psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones, las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la Teoría Dual de las necesidades.
La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivará a la gente que se encuentra trabajando en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgirá un descontento.
El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción. Las investigaciones de Herzberg se proponen encontrar una explicación dela motivación basándose en dos factores. En un grupo de necesidades se encuentran aspectos como la administración y política de la compañía, supervisión, condiciones del trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y vida personal.
Herzberg y asociados encontraron que estos eran solo satisfactores y no motivadores.
En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y calidad, no se produce el descontento; su carencia, sin embargo, produciría falta de satisfacción.
En el segundo grupo Herzberg enumeró ciertos satisfactores, y por lo tanto motivadores, los cuales estaban relacionados con el contenido del trabajo. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (pero no insatisfacción). El primer grupo de factores fue denominado por Herzberg factores de mantenimiento “Higiene”. Su presencia no motivará a la gente que se encuentra en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o surgirá el descontento. El segundo grupo o factores del contenido del trabajo son motivadores reales porque tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción.
4.7 Rensis Likert
Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente.
Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”.
Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino mas bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:
- Ejercen un tipo de control general y no tan específico- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad- Toman en cuenta la opinión de los subordinados- Los involucran en los cambios- Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”- Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.
4.8 Blake y Mouton
A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
5. ENFOQUES CONTEMPORANEOS
5.1 Teoría del Desarrollo Organizacional
EL desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO. Es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El DO. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El DO. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:
• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.
• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.
5.2 Warren Bennis
Warren Bennis cual establece cuatro condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional.
* Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial.
* Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.
* Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.
5.3 Administración de la Calidad
Esta teoría parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa.
Presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la realización y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial.
5.4 Enfoque Americano
Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran monótonos.
En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las teorías del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:
PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
HACER. Ejecutar el proyecto.
CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.
5.5 Enfoque Japonés
Esta técnica pretende lograr que la administración obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.
Este modelo es usado comúnmente en cadenas de autoservicio como macdonalD's. Aquí cualquier empleado ya sea que haya empezado desde la cocina o como despachador (cajero).
Pueda este ascender a través de su esfuerzo y la capacitación que la empresa le de, y así cuando ocupe un puesto mayor y de una orden este sepa que características especiales se necesitan para la ejecución de cierto producto o labor.
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:
Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente.
Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.
Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:
Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.
Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems (datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”
Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.
El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.
Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.
Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.
Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.
5.6 Reingeniería
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
5.7 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
6. PROPUESTAS DE ADMINISTRACION DE LA DECADA DE 1900 A NUESTROS DIAS
6.1 Peter Senge
Peter Senge considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal.
Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
3. Impulsar la Visión Compartida.
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo.
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico.
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
6.2 Prahalad y Hamel
El modelo Competencias medulares de Hamel y Prahalad es un modelo de estrategia corporativa que comienza el proceso estratégico pensando en las fuerzas de una base de una organización.
El análisis de la estrategia Empresarial se coloca al mercado, ala competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. El modelo de Competencias medulares hace el contrario que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores.
Las Competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. La s fuentes verdaderas de la ventaja debe ser encontrada en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimientos, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.
7. EL PAPEL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACION
7.1 Tipos de Gerentes
El término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes.
7.2 Gerente de Nivel Alto
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
7.3 Gerente de Nivel Medio
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
7.4 Gerente de nivel Básico
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores".
8. EL ENTORNO Y SU IMPACTO
8.1 El ambiente externo
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno, y economía.
Competidores:Todas las organizaciones tienen uno o más competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administración que debe verificar, prepararse y responder a todo esto.
Clientes:Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organización.
Gobierno:Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales específicas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administración de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van más allá del tiempo y dinero.
Económicos:El ambiente económico no solo le interesa a los negocios cuya misión, es la producción y la distribución de bienes y de servicio que la población desea y por lo que puede pagar. Pero también es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede afectar las prácticas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo económico general.
8.2 El ambiente competitivo
El ambiente competitivo comprende a las organizaciones con las cuales interactúa la organización.
Incluye: el poder de los clientes, el poder de la competencia potencial, competencia indirecta, el poder de la competencia indirecta y la estructura de distribución y venta.
8.3 Análisis Ambiental
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exógenos, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas.
Las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
8.4 Respuesta del ambiente
· La información oportuna y precisa es decisiva para operar un negocio.
· La información sobre el ambiente no siempre esta disponible fácilmente.
· Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes no tienen la información suficiente sobre el entorno.
· A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente.
4.6 Frederick Herzberg
Frederick Herzberg es un psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones, las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la Teoría Dual de las necesidades.
La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivará a la gente que se encuentra trabajando en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgirá un descontento.
El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción. Las investigaciones de Herzberg se proponen encontrar una explicación dela motivación basándose en dos factores. En un grupo de necesidades se encuentran aspectos como la administración y política de la compañía, supervisión, condiciones del trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y vida personal.
Herzberg y asociados encontraron que estos eran solo satisfactores y no motivadores.
En otras palabras, si existen en un ambiente de trabajo en gran cantidad y calidad, no se produce el descontento; su carencia, sin embargo, produciría falta de satisfacción.
En el segundo grupo Herzberg enumeró ciertos satisfactores, y por lo tanto motivadores, los cuales estaban relacionados con el contenido del trabajo. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (pero no insatisfacción). El primer grupo de factores fue denominado por Herzberg factores de mantenimiento “Higiene”. Su presencia no motivará a la gente que se encuentra en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o surgirá el descontento. El segundo grupo o factores del contenido del trabajo son motivadores reales porque tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción.
4.7 Rensis Likert
Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente.
Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”.
Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino mas bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:
- Ejercen un tipo de control general y no tan específico- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad- Toman en cuenta la opinión de los subordinados- Los involucran en los cambios- Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”- Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.
4.8 Blake y Mouton
A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
5. ENFOQUES CONTEMPORANEOS
5.1 Teoría del Desarrollo Organizacional
EL desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO. Es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El DO. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El DO. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:
• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.
• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.
5.2 Warren Bennis
Warren Bennis cual establece cuatro condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional.
* Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial.
* Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.
* Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología moderna, que exigen una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones.
Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.
5.3 Administración de la Calidad
Esta teoría parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa.
Presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la realización y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial.
5.4 Enfoque Americano
Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran monótonos.
En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las teorías del Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres había desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:
PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
HACER. Ejecutar el proyecto.
CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.
5.5 Enfoque Japonés
Esta técnica pretende lograr que la administración obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.
Este modelo es usado comúnmente en cadenas de autoservicio como macdonalD's. Aquí cualquier empleado ya sea que haya empezado desde la cocina o como despachador (cajero).
Pueda este ascender a través de su esfuerzo y la capacitación que la empresa le de, y así cuando ocupe un puesto mayor y de una orden este sepa que características especiales se necesitan para la ejecución de cierto producto o labor.
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:
Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfacción del cliente.
Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.
Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas básicas:
Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre.
Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems (datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente”
Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.
El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.
Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de correspondencia entre dos variables.
Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a través del tiempo.
Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.
5.6 Reingeniería
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
5.7 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
6. PROPUESTAS DE ADMINISTRACION DE LA DECADA DE 1900 A NUESTROS DIAS
6.1 Peter Senge
Peter Senge considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestría Personal.
Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
3. Impulsar la Visión Compartida.
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo.
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico.
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
6.2 Prahalad y Hamel
El modelo Competencias medulares de Hamel y Prahalad es un modelo de estrategia corporativa que comienza el proceso estratégico pensando en las fuerzas de una base de una organización.
El análisis de la estrategia Empresarial se coloca al mercado, ala competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. El modelo de Competencias medulares hace el contrario que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir Competencias medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores.
Las Competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. La s fuentes verdaderas de la ventaja debe ser encontrada en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimientos, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integrados y aplicadas.
7. EL PAPEL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACION
7.1 Tipos de Gerentes
El término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes.
7.2 Gerente de Nivel Alto
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
7.3 Gerente de Nivel Medio
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
7.4 Gerente de nivel Básico
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores".
8. EL ENTORNO Y SU IMPACTO
8.1 El ambiente externo
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como competidores, clientes, gobierno, y economía.
Competidores:Todas las organizaciones tienen uno o más competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administración que debe verificar, prepararse y responder a todo esto.
Clientes:Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organización.
Gobierno:Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales específicas. Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacéuticos, lo que usted puede vender queda determinado por la administración de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van más allá del tiempo y dinero.
Económicos:El ambiente económico no solo le interesa a los negocios cuya misión, es la producción y la distribución de bienes y de servicio que la población desea y por lo que puede pagar. Pero también es de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores económicos en el ambiente general que puede afectar las prácticas administrativas en una organización, son: las tasas de intereses, porcentaje de inflación, cambios en el ingreso disponible, índices del mercado laboral, y el ciclo económico general.
8.2 El ambiente competitivo
El ambiente competitivo comprende a las organizaciones con las cuales interactúa la organización.
Incluye: el poder de los clientes, el poder de la competencia potencial, competencia indirecta, el poder de la competencia indirecta y la estructura de distribución y venta.
8.3 Análisis Ambiental
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la teoría administrativa, se comprobó que estudiando solo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables exógenos, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelación de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas.
Las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
8.4 Respuesta del ambiente
· La información oportuna y precisa es decisiva para operar un negocio.
· La información sobre el ambiente no siempre esta disponible fácilmente.
· Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes no tienen la información suficiente sobre el entorno.
· A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente.
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